Stell Dir vor, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und deren Identifikation mit dem Unternehmen als Arbeitgeber sind auf einem Höchststand. Dann liegt das mit großer Sicherheit an exzellentem internen Employer Branding. Vera Koltermann, Beate Schulte und Dominik Bernauer werden dazu im Juli 2026 ihr aktuelles Buch mit dem Titel „Internes Employer Branding: Handlungsfelder für eine starke Mitarbeiterbindung und attraktive Arbeitgebermarke“ zu genau diesem Thema veröffentlichen. Wir hatten die Gelegenheit mit Vera im Rahmen des Buchreleases zu sprechen und herauszufinden, was internes Employer Branding benötigt, um nachhaltig erfolgreich zu sein.
Liebe Vera, Euer Buch beschäftigt sich mit internem Employer Branding und Mitarbeiterbindung. Warum reicht es aus deiner Sicht heute nicht mehr aus, Employer Branding vor allem nach außen zu denken?
Weil eine Arbeitgebermarke nicht nur dort entsteht, wo Menschen sich bewerben, sondern in erster Linie dort, wo sie arbeiten. Viele Unternehmen investieren ja erhebliche Summen in Recruiting-Kampagnen, Karriereseiten und Social-Media-Kommunikation. Sie kämpfen um Aufmerksamkeit in einem enger werdenden Arbeitsmarkt und versuchen, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Das ist nachvollziehbar. Wenn man Employer Branding aber nur darauf begrenzen würde, wäre es Personalmarketing und darin liegt noch häufig ein Missverständnis.
Denn was nützt die erfolgreichste Recruiting-Kampagne, wenn neue Mitarbeitende bereits nach wenigen Wochen oder Monaten feststellen, dass die von außen attraktive Arbeitgeberpositionierung im Unternehmen selbst nicht ge- und erlebt wird?
Genau deshalb beginnt internes Employer Branding nicht mit der Bewerbung oder dem ersten Arbeitstag, sondern mit der Vertragsunterschrift und begleitet den gesamten Weg eines Menschen durch die Organisation – zum Teil auch darüber hinaus. Es ist eigentlich ein nie-endender Kreislauf der Personalgewinnung und -bindung mit gutem Bindungsmanagement im Zentrum.
Die entscheidende Währung erfolgreicher Arbeitgebermarken ist für mich nicht allein Aufmerksamkeit, sondern echte Verbundenheit. Und wenn die da ist, erzählt die Menschen in der Organisation das auch gerne weiter, Stichwort Corporate Influencer.
Ihr beschreibt im Buch die Entwicklung vom Fachkräftemangel hin zur Arbeiterlosigkeit. Was verändert diese Perspektive für Unternehmen, die Menschen nicht nur gewinnen, sondern langfristig halten wollen?
Wir erleben heute nicht mehr nur einen Mangel an Fachkräften. Wir erleben zunehmend einen Mangel an Menschen. Der von Sebastian Dettmers geprägte Begriff der „Arbeiterlosigkeit“ beschreibt genau diesen Wandel. Die Herausforderung besteht nicht länger ausschließlich darin, die richtigen Qualifikationen zu finden. Vielmehr stehen immer weniger Erwerbstätige einer steigenden Zahl offener Stellen gegenüber. Arbeitskraft insgesamt wird zu einer knappen Ressource.
Für Unternehmen verändert sich dadurch die Perspektive grundlegend. Der Fachkräftemangel war ein Rekrutierungsproblem. Die Arbeiterlosigkeit ist ein Bindungsproblem. Denn, wer eine erfahrene Mitarbeiterin oder einen erfahrenen Mitarbeiter verliert, verliert nicht nur Arbeitskraft, sondern Wissen, Erfahrung, Beziehungen, Routinen und kulturelle Stabilität. Gleichzeitig wird die Nachbesetzung immer schwieriger, teurer und langwieriger.
Das wird in einer Zeit zunehmender Unsicherheit noch herausfordernder. Kriege, geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Schwankungen, Energiekrisen oder volatile Märkte erschweren langfristige Planung. Viele Unternehmen reagieren darauf mit Effizienzprogrammen, Restrukturierungen oder kurzfristigen Kostensenkungen.
Menschen dagegen suchen grad dann Orientierung, Verlässlichkeit und Zugehörigkeit. Sie wollen wissen, ob sie ihrem Arbeitgeber vertrauen können, wenn Rahmenbedingungen schwieriger werden. Internes Employer Branding wirkt hier als Stabilitätsanker. Es schafft idealerweise Vertrauen und psychologische Sicherheit in einer Welt, die immer unvorhersehbarer erscheint.
Aus meiner Sicht werden jene Organisationen in Zukunft erfolgreich sein, denen es gelingt, eine Kultur zu schaffen, in der Menschen bleiben wollen (nicht müssen), sich entwickeln können und auch in unsicheren Zeiten Verbundenheit erleben.
Viele Unternehmen arbeiten im Employer Branding noch stark mit Generationenbildern. Du greifst im Buch unterschiedliche Zielgruppenansätze auf. Wo helfen solche Modelle wirklich weiter und wo werden sie gefährlich verkürzt?
Wir betrachten im Buch Modelle wie die Generationenlogik, das PMZFA- oder das Limbic®-Modell. Diese und andere Ansätze erfreuen sich großer Beliebtheit, weil sie dabei helfen können, Zielgruppen besser zu verstehen, Unterschiede sichtbar zu machen und Kommunikationsmaßnahmen gezielter auszurichten. Das ist ihre Stärke. Ihre Schwäche beginnt, wenn daraus Schubladendenken wird.
Besonders deutlich zeigt sich das beim Generationenansatz. Die Vorstellung, dass sich Menschen aufgrund ihres Geburtsjahres eindeutig bestimmten Bedürfnissen zuordnen lassen, ist erstmal sehr verlockend. Generation Z sucht Sinn, Generation Y Flexibilität, Babyboomer Stabilität. So oder so ähnlich liest man das dann als verkürzte Zuschreibungen. Die Realität ist natürlich deutlich komplexer.
Ein 25-jähriger Schichtmitarbeiter in der Produktion kann mehr Gemeinsamkeiten mit einem 58-jährigen Kollegen aus demselben Arbeitsumfeld haben als mit einer gleichaltrigen Softwareentwicklerin. Die berufliche Situation, Lebensphase, familiäre Verantwortung, persönlichen Werte oder individuellen Motive prägen die eigenen Erwartungen an Arbeit häufig stärker als das Geburtsjahr.
Das bedeutet nicht, dass Generationenmodelle wertlos sind. Sie können helfen, gesellschaftliche Prägungen und zeitgeschichtliche Einflüsse zu verstehen. Wer in Zeiten wirtschaftlicher Stabilität aufgewachsen ist, entwickelt oft andere Erwartungen als Menschen, die Krisen, Unsicherheit oder permanente Veränderung als Normalzustand erlebt haben.
Gefährlich wird es jedoch, wenn man aus Wahrscheinlichkeiten vermeintliche Gewissheiten ableitet. Psychologische Modelle wie das PMZFA-Modell oder das Limbic®-Modell können das gut ergänzen, denn sie richten den Blick nicht auf das Alter eines Menschen, sondern auf seine Motive.
Das PMZFA-Modell betrachtet beispielsweise unterschiedliche psychologische Grundbedürfnisse und zeigt, dass Menschen von verschiedenen Faktoren angetrieben werden. Während die einen Sicherheit und Orientierung suchen, streben andere nach Einfluss, Autonomie, Zugehörigkeit oder persönlicher Entwicklung.
Das Limbic®-Modell verfolgt einen ähnlichen Ansatz. Es macht sichtbar, dass Menschen unterschiedlich auf Sicherheit, Abenteuer, Leistung oder Gemeinschaft reagieren. Zwei Personen gleichen Alters können deshalb völlig unterschiedliche Erwartungen an Arbeitgeber, Führung oder Karriere haben. Gerade für Employer Branding ist diese Perspektive oft hilfreicher als die reine Frage nach dem Geburtsjahr.
Trotzdem wäre es ein Fehler, sich ausschließlich auf psychologische Modelle zu verlassen. Denn auch sie vereinfachen Realität. Kein Mensch ist nur „Balance“, nur „Dominanz“ oder nur „Stimulanz“. Von daher ist meine Antwort: Unternehmen sollten keines dieser Modelle als reine Wahrheit betrachten, sondern verschiedene Perspektiven miteinander kombinieren.
Generationenmodelle helfen, gesellschaftliche Prägungen zu verstehen. Psychologische Modelle helfen, individuelle Motive zu verstehen. Befragungen, Interviews und Fokusgruppen mit Mitarbeitenden verschiedener Zielgruppen helfen, die tatsächliche Realität im eigenen Unternehmen noch besser zu verstehen.
Ein zentraler Gedanke im Employer Branding ist der Person-Organization-Fit. Wie können Unternehmen diesen Fit nicht nur im Recruiting behaupten, sondern im Arbeitsalltag tatsächlich erlebbar machen?
Der Person-Organization-Fit (P-O-Fit) gehört zu den zentralen Konzepten des Employer Brandings. Er beschreibt die wahrgenommene Passung zwischen den Werten, Einstellungen und Erwartungen einer Person und den Werten sowie der Kultur einer Organisation. Ziel ist eine Kompatibilität, die sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Anforderungen der Organisation berücksichtigt.
Das ist keine Eigenschaft, die zum Zeitpunkt der Einstellung abschließend festgestellt werden kann. Vielmehr handelt es sich um eine subjektive Wahrnehmung, die sich im Laufe der Beschäftigung kontinuierlich bestätigt, verändert oder auch relativiert. Ob Mitarbeitende eine tatsächliche Passung erleben, entscheidet sich erst im Arbeitsalltag. Dabei spielen insbesondere Führungsverhalten, Zusammenarbeit im Team, Entwicklungsmöglichkeiten, Beteiligung, Fairness und die Glaubwürdigkeit organisationaler Entscheidungen eine zentrale Rolle.
Aus Sicht des Employer Brandings ergibt sich daraus eine wichtige Konsequenz: Der Person-Organization-Fit ist eine Aufgabe entlang des gesamten Employee Lifecycles. Die im Recruiting kommunizierte Arbeitgeberpositionierung muss sich in den Erfahrungen der Mitarbeitenden wiederfinden. Andernfalls entsteht eine Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität, die sich negativ auf Commitment, Engagement und Bleibeabsichten auswirken kann.
Das erfordert von Employer-Branding-Verantwortlichen langen Atem und Konsistenz in der Gestaltung von Kommunikation, Führung, Strukturen und Prozessen oder auch der Arbeitswelt insgesamt. Wenn ich Vertrauen verspreche, aber in der Führung Mikromanagement betreibe oder wenn ich Flexibilität verspreche, aber 5 Tage Präsenzkultur verlange, dann kommt es zu Bruchstellen, die der Arbeitgebermarke schaden. Das muss Employer Branding im Blick haben: wo widersprechen wir uns, wo fehlt was? – und das nach und nach immer weiter optimieren für ein möglichst ganzheitliches Bild der Marke. Kurzum: ich muss leben, was ich predige.
Ihr beschreibt verschiedene Dimensionen des internen Employer Brandings, unter anderem Werte, interne Kommunikation, Führung, Arbeitsweltgestaltung und den Beitrag zur Unternehmensstrategie. Welche dieser Dimensionen wird in der Praxis aus deiner Sicht am häufigsten unterschätzt?
Das lässt sich so pauschal nicht beantworten, lass es mich etwas differenzierter angehen.
Ich kann auf jeden Fall sagen, dass die Employer-Branding-Verantwortlichen immer wieder überrascht sind, wie entscheidend die interne Kommunikation aus Sicht der Mitarbeitenden ist. Die Verantwortlichen dort wie auch in CorpComm und Management unterschätzen andauernd, wie viel mehr interne Kommunikation es braucht. Dass es nicht reicht, eine Botschaft einmal zu senden. Dass Mitarbeitende nicht alles abspeichern, was sie bekommen. Und teilweise auch der falsche Modus oder der falsche Kanal gewählt wird. In allen Kulturanalysen, die ich in zehn Jahren durchführen konnte, war interne Kommunikation neben Führung der Haupt-Kritikpunkt von Mitarbeitenden.
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Gleichzeitig ist es der Hebel, der mit dem geringsten Aufwand umgelegt werden kann. Hier kann man sagen: man kann eigentlich nicht genug kommunizieren, aber bitte dann richtig, strategisch, mit klarem Plan: welche Botschaft sende ich wie, wo, wann statt einfach nur auf den „senden“ button zu drücken.
Dann wird m.E. die Gestaltung der Arbeitswelt noch immer unterschätzt und vielfach auch gemieden wie der Teufel das Weihwasser. Warum? Weil es da meist um größere Veränderungen geht: ob etablierte Strukturen oder Prozesse oder auch Architektur (Investition in moderne Maschinen oder Aufenthaltsräume o.ä.). Sprich: da wird’s aufwändig und teuer, ohne, dass es einen direkten messbaren Effekt auf Umsatz hat. Hier braucht es schon viel Vertrauen und auch Phantasie des Managements ins Thema, um das anzupacken. Die Verharrensmuster in Organisationen sind groß. Du kennst ja den Satz „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Oder auch die Frage „Und was bringt das? Funktioniert doch auch so!“
Der letzte Aspekt „Beitrag zur Unternehmensstrategie“ wird noch am wenigsten betrachtet. Weil in Unternehmen noch zu oft in Silos gedacht und gearbeitet wird. HR macht die Arbeitgebermarke, Marketing die Produktmarke, CorpComm die Unternehmensmarke. Jeder hat ein individuelles Ziel. Nur selten wird das als „eine“ Marke gedacht, die sich aus einem gemeinsamen Leitnarrativ speist. Das wäre aber ideal, weil Talente die Trennung der Systeme nicht im Kopf vollzieht. Im Buch geben wir dazu einige Beispiele, was das bedeuten kann. Dabei wird für mich immer wieder eine Sache klar: das geht nur mit einer Person im Management, die das verstanden hat und aktiv treibt.
Mitarbeiterbindung wird oft sehr emotional diskutiert. Gleichzeitig widmet ihr dem Thema Daten und Messbarkeit ein eigenes Kapitel. Welche Kennzahlen helfen wirklich, Bindung besser zu verstehen, und wo stößt Messbarkeit an ihre Grenzen?
Da gibt es leider nicht DIE eine Kennzahl. Da hängt viel vom Reifegrad der Organisation ab. Im Prinzip kann man fast sagen: Hauptsache, es wird überhaupt gemessen, das ist ja nicht mal überall der Fall.
Und dann hängt die Auswahl der Kennzahl, die ich messe, immer vom individuellen Erkenntnisziel ab und inwieweit ich daraus Informationen ableiten kann, die mir dabei helfen, Kausalzusammenhänge zu identifizieren.
Gerade im HR-Umfeld sollte der Ausgangspunkt nicht die Kennzahl selbst sein, sondern der Beitrag zum Unternehmenserfolg. Ausgehend von den Business Outcomes lassen sich die relevanten People Outcomes ableiten. Soll beispielsweise der Umsatz gesteigert werden, kann dies unter anderem über eine höhere Produktivität erreicht werden. Produktivität wiederum wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, etwa durch Fluktuation, Gesundheit, Qualifikation oder Engagement der Mitarbeitenden.
Wenn mich interessiert, wie sich Bindung durch die Maßnahmen des internen Employer Branding im Zeitverlauf entwickelt, macht es Sinn, auf Engagement- und Commitment-Daten zu schauen, aber vielleicht auch zusätzliche Fragen zur Erlebbarkeit zu integrieren oder das in Beziehung konkreten Maßnahmen zu setzen. Denn auch das ist wichtig: Daten sollten immer kontextbezogen interpretiert werden.
Für HR bedeutet dies, die Zusammenhänge hinter den Kennzahlen zu verstehen und die eigentlichen Einflussgrößen zu identifizieren. Erst wenn diese Zusammenhänge verstanden werden, können datenbasierte HR-Maßnahmen einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Heißt: Erst im Zusammenhang mit klaren Fragestellungen und Hypothesen entfalten Daten ihren Wert. Veronika Birkheim formuliert das im Buch sehr treffend: „Daten sind ohne Hypothesen nur Zahlen.“
Im Buch wird Employer Branding als strategische Investition in Mitarbeiterbindung beschrieben. Was müssen Unternehmen verändern, damit internes Employer Branding nicht als Kommunikationsprojekt, sondern als Business-Thema verstanden wird?
Wenn Employer Branding einen nachhaltigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leisten soll, muss sich die Perspektive verändern: weg von der Frage, wie sich ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber darstellt, hin zu der Frage, wie es die Voraussetzungen schafft, damit Menschen langfristig bleiben, sich entwickeln und ihr Potenzial entfalten können. Dafür sind drei grundlegende Veränderungen erforderlich.
Erstens muss Employer Branding stärker mit den strategischen Unternehmenszielen verknüpft werden. Solange Arbeitgeberattraktivität als isolierte HR- oder Kommunikationsaufgabe betrachtet wird, bleibt ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg schwer greifbar.
Zweitens müssen Unternehmen die Verantwortung für die Arbeitgebermarke breiter verankern. Eine Arbeitgebermarke entsteht nicht durch Kommunikation, sondern durch die Erfahrungen, die Mitarbeitende täglich machen. Führungskräfte, Organisationsentwicklung, HR, Kommunikation und das Top-Management prägen diese Erfahrungen gemeinsam.
Drittens braucht es eine konsequente Messung der Wirkung. Viele Unternehmen messen Reichweite, Bewerbungszahlen oder Arbeitgeberrankings, deutlich seltener jedoch die Faktoren, die langfristige Bindung beeinflussen. Dazu gehören beispielsweise Commitment, Vertrauen, wahrgenommene Entwicklungsmöglichkeiten, psychologische Sicherheit oder die kulturelle Passung zwischen Mitarbeitenden und Organisation.
Es geht dann nicht mehr primär darum, ein attraktives Bild des Unternehmens zu vermitteln. Es geht darum, die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen, damit Menschen gerne bleiben, sich entwickeln und ihr Potenzial einbringen können.
Das eröffnet gerade für kleine und mittelständische Unternehmen Chancen, denn sie verfügen häufig nicht über die Bekanntheit oder Ressourcen großer Konzerne. Gleichzeitig können sie sich durch eine glaubwürdige, gelebte Kultur einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der sich nicht so schnell kopieren lässt. Dahinter steht die Überzeugung: Kultur ist kein „weicher Faktor“, sondern wirtschaftlicher Erfolgshebel.
Im Buch sprechen wir darüber u.a. mit Tobias Rademann und schauen auf sein Unternehmen R.iT GmbH. Dort wurde bewusst in den Aufbau einer wertebasierten Kultur investiert – nicht als Selbstzweck, sondern als Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Zusammenhänge zeigen sich im Case wie folgt:
Die Vision „Digital Champions – Made in Germany“ erfordert hochqualifizierte Mitarbeitende, die Exzellenz, Innovationskraft und Eigenverantwortung mitbringen. Die Unternehmenskultur ist deshalb kein Begleitprogramm, sondern eine Voraussetzung für die Umsetzung der Geschäftsstrategie. Werte wie Mut, Qualitätsanspruch oder TeamSPR.iT unterstützen unmittelbar die Innovationsfähigkeit, die Qualität der Kundenarbeit und die erfolgreiche Umsetzung komplexer Digitalisierungsprojekte.
Das Club-Office-Konzept von R.iT mit Bereichen für offene Kollaboration, konzentrierte Einzelarbeit und geschützte Teamarbeit übersetzt kulturelle Überzeugungen in konkrete Arbeitsbedingungen. Ebenso werden die strategischen Ziele über OKRs von der Unternehmensebene bis auf die individuelle Ebene heruntergebrochen. Kultur wird dadurch nicht kommuniziert, sondern systematisch in Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen integriert.
Ihr strukturiert internes Employer Branding entlang des Employee Lifecycle – vom Einbinden über Vertiefen, Entwickeln und Erneuern bis hin zum Trennen und Zurückgewinnen. Warum ist diese Lifecycle-Perspektive so wichtig?
Menschen durchlaufen während ihrer Zeit in einer Organisation unterschiedliche Phasen. Ihre Erwartungen, Bedürfnisse und Motive verändern sich dabei ebenso wie ihre Lebenssituationen. Wer als Berufseinsteiger Orientierung sucht, stellt andere Anforderungen an den Arbeitgeber als eine erfahrene Fachkraft, die nach Entwicklungsmöglichkeiten sucht, oder eine langjährige Mitarbeiterin, die neue Impulse benötigt, um motiviert zu bleiben.
Genau deshalb ist es sinnvoll, internes Employer Branding entlang eines Employee Lifecycles zu betrachten. Außerdem hilft die Lifecycle-Perspektive Unternehmen dabei, die Arbeitgebermarke als fortlaufende Beziehung zu verstehen.
Bereits die Phase des Einbindens ist dabei entscheidend. Zwischen Vertragsunterschrift und erstem Arbeitstag entstehen die ersten Eindrücke und Erwartungen. Eine aktive Begleitung in dieser Phase stärkt Vertrauen und reduziert das Risiko, dass neue Mitarbeitende noch vor dem Einstieg abspringen.
Nach dem Eintritt rückt das Vertiefen in den Mittelpunkt. In den ersten Jahren entscheiden sich häufig Identifikation und Zugehörigkeit. Mitarbeitende prüfen, ob die im Recruiting kommunizierten Werte tatsächlich erlebbar sind.
Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit gewinnt die Entwicklungsphase an Bedeutung. Menschen möchten lernen, wachsen und Perspektiven erkennen. Fehlen Entwicklungsmöglichkeiten, entsteht häufig das Gefühl, beruflich auf der Stelle zu treten.
Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass selbst attraktive Entwicklungsangebote nicht dauerhaft ausreichen. Menschen benötigen von Zeit zu Zeit neue Herausforderungen. Die Phase des Erneuerns trägt diesem Bedürfnis Rechnung. Neue Rollen, Projekte, Verantwortungsbereiche oder interdisziplinäre Zusammenarbeit können dazu beitragen, Motivation aufrechtzuerhalten, Wissen im Unternehmen zu halten und Innovationskraft zu fördern.
Eine häufig unterschätzte Phase ist das Trennen. Viele Organisationen investieren erhebliche Ressourcen in Recruiting und Mitarbeiterbindung, vernachlässigen jedoch den Austritt. Dabei prägt gerade der letzte Eindruck häufig die spätere Wahrnehmung der Arbeitgebermarke.
Damit verbunden ist die Phase des Zurückgewinnens. In einer Arbeitswelt, in der Karrieren zunehmend von Wechseln, Lernschleifen und neuen Erfahrungen geprägt sind, verliert die Vorstellung des endgültigen Abschieds an Bedeutung. Ehemalige Mitarbeitende verfügen bereits über kulturelles Wissen, Netzwerke und Organisationskenntnis. Werden Beziehungen aktiv gepflegt, können Re-Hiring-Strategien einen erheblichen Mehrwert schaffen. Unternehmen gewinnen qualifizierte Mitarbeitende zurück, verkürzen Einarbeitungszeiten und profitieren gleichzeitig von extern erworbenen Erfahrungen.
Aus meiner Sicht liegt die eigentliche Stärke der Lifecycle-Perspektive jedoch in einem anderen Punkt.
Sie verschiebt den Fokus von einzelnen HR-Maßnahmen auf die Qualität der gesamten Mitarbeitererfahrung. Statt isoliert über Recruiting, Onboarding, Personalentwicklung oder Offboarding nachzudenken, entsteht ein integriertes Verständnis dafür, wie Verbundenheit und Bindung über die Zeit aufgebaut, gestärkt oder auch verloren werden können. Die Lifecycle-Perspektive schafft dafür einen systematischen Rahmen.
Besonders spannend ist der Blick auf Trennung und Rückgewinnung. Warum gehört auch der Umgang mit ehemaligen Mitarbeitenden zu einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke?
Eine glaubwürdige Arbeitgebermarke zeigt sich nicht nur darin, wie Unternehmen Menschen gewinnen oder entwickeln, sondern auch darin, wie sie mit ihnen auseinandergehen.
Gerade der Austritt von Mitarbeitenden ist ein Moment, in dem sich die gelebte Kultur besonders deutlich offenbart. Denn während Werte und Versprechen in guten Zeiten leicht kommuniziert werden können, zeigt sich ihre tatsächliche Bedeutung häufig erst dann, wenn die Zusammenarbeit endet.
Die Art und Weise, wie Trennungen gestaltet werden, beeinflusst aber auch ein starkes Signal an alle, die bleiben. Kolleg:innen, Führungskräfte und angrenzende Teams beobachten sehr genau, wie mit Menschen umgegangen wird, wenn sie das Unternehmen verlassen. Dadurch wird der Trennungsprozess zu einem sichtbaren Ausdruck der Unternehmenskultur und der Arbeitgebermarke.
Dennoch wird dieser Phase in vielen Organisationen immer noch relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei birgt gerade diese Phase erhebliche Chancen.
Eine transparente Kommunikation, ein respektvoller Umgang und eine als fair empfundene Behandlung sind dabei zentrale Voraussetzungen. Sie tragen dazu bei, dass Mitarbeitende das Unternehmen mit einem positiven Eindruck verlassen und die Arbeitgebermarke auch nach ihrem Austritt glaubwürdig wahrnehmen. Umgekehrt können Trennungen, die als ungerecht oder respektlos erlebt wurden, das Vertrauen in die Organisation nachhaltig beschädigen.
Hinzu kommt, dass berufliche Wege heute deutlich weniger linear verlaufen als noch vor einigen Jahren. Der Austritt aus einer Organisation bedeutet immer seltener einen endgültigen Abschied. Ehemalige Mitarbeitende können zu Kund:innen, Geschäftspartnern, Multiplikatoren werden, oder sie werden vielleicht sogar zu Rückkehrenden.
Wenn ein mittelständisches Unternehmen nach der Lektüre eures Buches nur mit einem ersten konkreten Schritt starten möchte: Wo sollte es anfangen, um internes Employer Branding und Mitarbeiterbindung wirksam miteinander zu verbinden?
Es klingt banal, aber es fängt schon damit an, dass die Mitarbeitenden das Arbeitgeberversprechen und das damit verbundene gemeinsame „wofür“ überhaupt kennen.
In der Logik verstehen-verbinden-vorleben sollte das das Erleben von Führung, Strukturen, Prozessen dann kommunikativ so begleitet werden, dass es nicht nur im Kopf verankert, sondern in Fleisch und Blut übergeht.
Dabei gilt – um das affektive Commitment, also emotionale Zugehörigkeit zu fördern – weniger rational, sondern emotional kommunizieren. Über Formate, die Partizipation ermöglichen und Mehrwert schaffen, jenseits von rein finanziellen Anreizen. Die Kanäle nutzen, wo die Zielgruppe tatsächlich – heißt auch, sich dahin zu bewegen. Und eine Sprache zu wählen, die verstanden wird. Keine Floskeln und denglisch, sondern echt und auf Augenhöhe.
Grade in kleinen und mittelständischen Unternehmen darf das gern direkter und persönlicher sein. Lieber die kurzen Wege nutzen als irgendeine Email schreiben. Zusammenkommen, diskutieren und miteinander entscheiden statt nur abstrakt und von oben nach unten. Sowas gelingt in Konzernen sehr schlecht und wird zurecht immer wieder kritisiert.
Die Geschäftsleitungen in KMUs trauen sich da oft vielmehr, sie agieren häufig demokratischer, auch was die Verantwortungsdelegation nach unten angeht.
Wenn Mitarbeitende lesen, hören und spüren, dass sie das Unternehmen wirklich aktiv mitgestalten können, wenn sie gefragt werden und ihre Antworten Gewicht haben, dann ist das besser für die Bindung als 10€ Gehaltserhöhung oder ein Kickertisch.
Liebe Vera, vielen Dank für die spannenden Einblicke. Ich hoffe, wir werden auch in Zukunft noch viel von dir hören und lesen!